Entrevista a Pedro González Grau, CEO de MoraBanc, a International Banker

Entrevista a Pedro González Grau, CEO de MoraBanc, a International Banker

La revista International Banker ha reconegut MoraBanc com el Millor Banc Comercial d’Andorra 2017. En el seu darrer número, aquesta publicació inclou una entrevista amb el conseller delegat del banc, el Sr. Pedro González Grau, la qual reproduïm aquí tal com es va publicar.

Entrevista del Simon Hughes, d’International Banker, al Sr. Pedro González Grau, conseller delegat de MoraBanc sobre la millora de resultats financers de l’entitat, la seva transformació digital, la innovació en la seva estratègia de producte, com també sobre els reptes als quals ha de fer front el sector bancari andorrà.

Avui m’acompanya el Sr. Pedro González, conseller delegat de MoraBanc. És un plaer tenir-lo amb nosaltres.

Gràcies. És un plaer poder estar aquí.

Crec que el banc té previst publicar, el mes de setembre del 2017, el seu primer increment de beneficis anual en els darrers set anys. Quina és la raó principal d’aquest creixement?

Fa tres anys estava clar que Andorra apostaria per la transparència respecte dels mercats i els estàndards internacionals, com també per l’intercanvi automàtic d’informació, la qual cosa ens va portar a reexaminar la nostra estratègia a llarg termini. En aquell moment vam veure clar que caldria sotmetre el nostre model de negoci a un canvi radical. Posteriorment, ens vam adonar que, com més ràpid ho aconseguíssim, més gran seria el nostre avantatge sobre els nostres competidors a escala nacional. Comptàvem amb la solvència i amb la iniciativa necessària, i vam posar fil a l’agulla per posar el nostre pla en marxa de la manera més ràpida possible i situar novament l’entitat en el camí del creixement. I ho hem fet. Com vostè bé ha dit, aquest serà el primer any d’increment de beneficis. Modest, però en tot cas un increment.

Segons tinc entès, el full de ruta a tres anys del pla estratègic del banc s’haurà completat a finals d’aquest mateix any, la qual cosa suposa una antelació de gairebé un any respecte de la previsió inicial. Hi ha algun risc que aquest pla s’implementi amb massa precipitació?

És una bona pregunta. No obstant això, mai no ens la vam plantejat durant el procés d’implantació. Diria dues coses. La primera: som un banc petit. En total sumem 350 persones. Això facilita enormement el fet de poder arribar a tots els nostres treballadors i de poder comunicar-nos amb ells de manera molt més àgil i eficient que en el cas de les grans corporacions. Tothom al banc ens hem preparat a consciència per dur a terme amb èxit aquest canvi, amb una participació màxima des de l’inici. La segona és que estàvem molt a prop ja dels diferents canvis que ens vam proposar. Per això, ens va resultar relativament fàcil preveure els possibles obstacles i anar-los salvant a mesura que anàvem avançant en el nostre pla. Sincerament, mai no vam pensar que podríem aconseguir-ho en dos anys en comptes d’en tres. En canvi, sí teníem clar que com abans aconseguíssim dur a terme aquesta transformació, més gran seria l’avantatge competitiu que aconseguiríem, i abans tornaríem al camí del creixement.

I van decidir centrar-se en les persones. Quina mena de comprovacions internes s’estan realitzant per garantir que els objectius s’estan complint satisfactòriament?

Bé, de nou voldria dir dues coses. En primer lloc, comptem amb un comitè executiu l’objectiu principal del qual és examinar cadascuna de les diferents etapes del pla. Vam planificar tots els passos que volíem fer i hem acabat avançant-nos a aquests canvis. En realitat, tot gira al voltant d’un canvi profund en la cultura del banc. I potser l’aspecte fonamental va ser conscienciar tots i cadascun dels nostres treballadors que el seu procés de canvi individual era una responsabilitat totalment seva.  És a dir, l’atribució personal de resultats. Aquesta mesura va fer que cada empleat volgués dur a terme les seves responsabilitats no només de la millor manera possible, sinó també de la forma més ràpida. Ens vam centrar a fomentar la responsabilitat individual.

Ja veig. En les converses mantingudes, un dels temes recurrents és el digital. I MoraBanc Digital és el  seu projecte insígnia de transformació digital. Segons sembla ha tingut força èxit fins al moment. Com ha canviat aquest projecte el dia a dia dels negocis del banc?

La transformació digital té dues vessants. Una és la vessant interna, en termes d’eficiència dels processos, la qual cosa és òbvia. L’altra és com interactuem amb els nostres clients. Part de la transformació del banc ens va portar a una resegmentació total de la nostra base de clients, com també a comptar amb diferents canals.  En aquest cas l’objectiu va ser posar en marxa un canal digital especial per a certs segments de clients, personalitzant l’oferta digital a aquell canal específic. Els primers nous mesos de funcionament les altes de clients en termes de noves obertures de comptes bancaris es van incrementar un 50%, i les transferències de diners van augmentar un 40%. Són xifres que, fins i tot per a nosaltres, resulten sorprenents.

Amb relació a això, tinc entès que han posat recentment en marxa un departament d’estratègia de producte per fomentar la innovació de producte. Com funciona això en la pràctica?

Doncs bé, es tracta de vincular l’equip de desenvolupament de producte amb els diferents segments de clients amb l’objectiu de dissenyar productes personalitzats per a cadascun d’ells. És quelcom que forma part de la nostra filosofia com a banc. Dit d’una altra manera, la nostra entitat compta amb 35.000 clients, no amb milions. Per això, el nostre enfocament se centra principalment en la seva satisfacció. Com dic, la satisfacció dels nostres clients és el més important per a nosaltres, i per tant aconseguir una relació sòlida i de confiança amb ells és el nostre repte més important. Els diferents nínxols de mercat tenen necessitats diferents, objectius diferents i productes diferents. El nostre objectiu és dissenyar productes personalitzats que s’ajustin a cadascun d’ells.

I en aquest procés de personalització del producte, existeix alguna col·laboració amb el sector de les fintechs per generar idees i solucions?

Per descomptat. Per a nosaltres, les fintechs no suposen cap amenaça, sinó una oportunitat per comptar amb nous socis. De fet, recorrem a acords amb fintechs en tots els nostres processos, ja es tracti de l’obertura de comptes, de la rapidesa en l’obertura de nous comptes o de la signatura digital. Les fintechs ens ajuden a complementar i millorar el servei que oferim als nostres clients. No les veiem en absolut com una amenaça, atès que no considerem que puguem ser desintermediats. Com he dit abans, la nostra relació amb els clients és prioritària per a nosaltres, i les fintechs ens ajuden a arribar a ells d’una manera molt més eficient.

Reculant una mica i amb una visió més general del negoci, quin percentatge del seu negoci se centra actualment en banca privada i quin percentatge se centra en banca comercial?

Diria que, fins al moment, el factor clau ha estat la transformació d’Andorra i, de retruc, de la seva operativa. Aquest és el gruix de la nostra operativa. En aquest sentit, és fonamental entendre que MoraBanc és un banc híbrid. D’una banda, compta amb una activitat de banca privada i de gestió de patrimonis desenvolupada principalment per les nostres filials internacionals. Per això, compta amb un negoci de banca comercial a Andorra. La banca comercial a Andorra és el sector en què més ens hem centrat. Dit d’una altra manera, abans de fer qualsevol altra cosa en qualsevol altre lloc hem de ser els millors a casa. I això ha suposat gran part de la nostra transformació. Arribat aquest punt he de dir també que, atès que tornem a trobar-nos en el camí del creixement i Andorra està fent bé els seus deures, tinc més temps per dedicar al nostre negoci internacional.

Entenc. Llavors, quin paper té la gestió de patrimonis o altres sectors de cara al futur?

La gestió de patrimonis forma part de la nostra activitat. De fet, la nostra activitat internacional, tant a Suïssa com a Miami, se centra precisament en la gestió de patrimonis, on disposem d’assessors financers i agents de borsa certificats. La nostra estratègia a Andorra és molt clara i aquí som molt competitius, però ha arribat el moment d’anar més enllà: com podem millorar i fomentar les nostres activitats a escala internacional? Andorra és un mercat petit. En realitat, es tracta d’un joc de quota de mercat. A escala internacional pensem que podem aportar una bona proposta de valor gràcies als nostres 60 anys d’experiència servint clients de parla hispana i a la nostra manera de fer banca privada. I, evidentment, gràcies al nostre enfocament especial amb relació al client. Penso, i de fet he constatat, que això mateix és exportable a d’altres mercats. L’any 2016 la nostra activitat internacional es va incrementar un 40% i volem que aquesta tendència es mantingui.  Per això, ens estem centrant actualment en la millora d’aquestes xifres.

Donem crèdit és l’esperit de la seva actual campanya publicitària, que és una manera de posicionar MoraBanc com el banc andorrà més disposat a concedir préstecs a empreses i particulars.  En un moment en què, com molts altres països, Andorra està sortint de la recessió, creu que tenir aquest tipus d’enfocament de facilitació en la concessió de préstecs els pot posar en risc de patir un major nombre d’impagaments?

Sí, és una possibilitat que ja hem tingut en compte. El sistema financer andorrà representa el 20% del PIB andorrà. Així doncs, pensem que la nostra obligació de cara al benestar del país és intentar fomentar al màxim el creixement a Andorra. I, evidentment, una manera de fer-ho és mitjançant la concessió de préstecs. Està clar que el risc de morositat al qual hem de fer front és més alt, però partim d’una ràtio de morositat del 4%, d’una proporció de crèdits sobre dipòsits del 62% i d’una ràtio de solvència segons Basilea III del 19%. Atesa aquesta situació, hi ha marge encara per a la ràtio de morositat. I ens hi sentim còmodes.

Fa un moment ens ha comentat la importància de comptar amb tot el personal en el seu pla estratègic, és a dir, amb els aproximadament 350 treballadors que integren el banc. Fins a quin punt considerà vostè important fomentar un entorn d’equip per a la consecució dels objectius del banc?

Crec que d’allò que me’n enorgulleixo més d’aquests dos últims anys de feina és del canvi que hem aconseguit en la cultura del banc, un canvi de cultura que va venir impulsat per la necessitat de transformació del banc. Habitualment, les estructures bancàries són molt rígides i jeràrquiques. En ser un banc petit, el nostre enfocament es va centrar en l’atribució personal, en la responsabilitat personal i en el treball en equip. Hem intentat aplanar al màxim l’estructura jeràrquica del banc i fomentar la col·laboració entre els diferents equips de feina. I crec que ens ha funcionat. Vull dir que la nostra gent va poder veure ràpidament el fruit del seu esforç, i això és com una profecia autocomplida. Com més fa una persona, més se sent empoderada i, com a conseqüència, més desitja fer. I quan veus els resultats, i segurament aquest any tornarem a registrar creixement, tot cobra sentit.

I, arran de tot això, evidentment, el tema és la solvència. Podria explicar-nos breument la importància del paper de la solvència en les expectatives generals del banc dels últims temps?

Per a nosaltres, la solvència és la clau. I ho dic per dues raons. La primera d’elles és que Andorra no compta amb cap banc central. Tenim clar com és d’important la solvència en ella mateixa per a una entitat bancària, però en el cas d’una entitat bancària andorrana, aquest punt és fonamental. I per a nosaltres, com dic, és sagrat. Mantenir l’índex de solvència més alt d’Andorra és, per a nosaltres, una prioritat. La segona és que penso que la solvència és important per a qualsevol banc, i ho continuarà sent, i considero que els clients se’n acabaran adonant. Estem en un món en què la solvència ha perdut valor perquè, és clar, si tot va malament, de ben segur hi haurà alguna organització internacional que entri en escena i ho solucioni. Penso que és una manera molt perillosa de veure les coses. Estem parlant d’un sector amb un alt grau de palanquejament. No juguem doncs amb la solvència. Com ja he dit, per a nosaltres la solvència és un aspecte essencial.

Un altre aspecte essencial que comentem habitualment amb els nostres entrevistats és l’impacte mediambiental del seu negoci. Amb quines mesures específiques compten vostès per reduir aquest impacte?

Bé, Andorra és un país petit. I, si té l’ocasió de visitar-lo, de ben segur la seva natura el fascinarà. El que vull dir és que qualsevol resident a Andorra està més que conscienciat respecte del que significa el medi ambient. Som un país de 70.000 habitants amb vuit milions de visitants. Una de les nostres targetes de presentació més importants és la natura, el respecte per la natura i, de retruc, tot allò relacionat amb el medi ambient. Vam ser pioners en aquest camp. En tant que entitat bancària, vam ser el primer banc d’Andorra en aconseguir la Certificació ISO l’any 2000. Tota la nostra gestió, informes anuals, etc., s’ajusta a les normes GRI i intentem reduir al màxim la nostra petjada de carboni. És quelcom implícit a la natura. Dit això, penso que no és un aspecte que ens sigui propi, sinó que compartim tots els andorrans a causa del tipus de país en què vivim.

Un 80% del PIB d’Andorra correspon al turisme, és cert?

Sí, sé que és una xifra alta, però tot depèn de com s’encaixin les peces, de si es tracta del comerç o de les finances. Penso que hauria de llegir-se de la manera següent: 70.000 habitants, vuit milions de visitants. No crec que hi hagi cap altre país al món en què això pugui extrapolar-se amb aquestes xifres.

Com descriuria la transformació del model de negoci iniciada des del seu nomenament com a conseller delegat el 2014? Creu que aquesta transformació ha suposat un canvi en la filosofia general del banc?

Sí, m’agradaria pensar que ha estat així. Com he comentat abans, durant els darrers anys hem estat subjectes a una gran transformació. Ha estat estressant. Com bé pot imaginar, tots els processos eren objecte d’una comprovació continuada, la qual cosa va provocar la resistència inicial esperada. Durant el procés va sorgir també la quantitat esperada d’escepticisme. Però ara existeix també la convicció que el canvi era necessari. I per fer-ho vam haver d’aconseguir que tothom s’hi apuntés. Com ja he dit, la part més difícil va ser assegurar-nos que tothom havia entès i fet seu el concepte de responsabilitat personal. I per aconseguir-ho vam haver de vèncer les jerarquies. I ens va anar prou bé. Ara, penso que la gent se sent molt més empoderada. Personalment, penso que és un punt molt al nostre favor. La gestió resulta molt més fàcil. La gestió amb els nostres clients és molt més eficient perquè els nostres empleats volen arribar a la gent i estar segurs que connecten amb els nostres clients. I se senten empoderats per fer-ho de moltes maneres diferents. Això ha fet que el banc operi d’una manera molt més àgil. I, el que és més important, ens ha portat a acostumar-nos a un canvi continuat, quelcom que continuarà sent així en el futur.

Parlant de la manera com el banc es publicita ell mateix, un dels seus reclams publicitaris és Tens un banc. Què intenta transmetre aquesta frase als clients?

Per a nosaltres, tot gira al voltant de la relació amb el client. La relació amb els nostres clients i la seva satisfacció és el centre de tot. Tens un banc vol dir simplement que “Som el seu banc i estem aquí per tot allò que pugui necessitar”. En absolut volem transmetre la idea de “Li vull vendre una hipoteca” o “Li vull vendre un préstec per a un cotxe”. El nostre esperit és “Estem aquí per ajudar-lo en tots els aspectes financers de la seva vida”. I quan un pensa que Andorra és un país petit amb cinc entitats bancàries, es tracta de saber fins a quin punt coneixem els nostres clients. Aquest coneixement és el que et fa diferent i manté els teus competidors a una certa distància. No es tracta de si el préstec que oferim és més car o més econòmic que el que ofereixen altres… Si entréssim en aquest joc estaríem morts.  Es tracta de saber fins a quin punt coneixes el teu client.

Creu que aquest és el secret per establir relacions a llarg termini amb els seus clients, especialment en el camp de la banca privada?

El secret és la nostra capacitat per escoltar i empatitzar. I per aconseguir-ho cal empoderar l’empleat. En analitzar grans models de banca comercial tinc la sensació que la figura del gestor o assessor ha perdut pistonada. Cal incidir en els canals de distribució i en els productes. I, com he dit, tractar el client com es mereix. Quan canvies el xip i penses en el client com a tal, es tracta de pensar “Com puc ajudar-lo?” i en “Estic disponible i preparat per parlar de qualsevol tema que el preocupi”. I, per això, la figura del gestor és essencial en aquesta relació. A més, comptem amb la tecnologia necessària per fer que les coses siguin molt més eficients, tant per al client com per al gestor que l’atén. Però, al final, tot es redueix a la mateixa pregunta: “Com puc ajudar-lo?”. I, gràcies a això, “Serà molt difícil que algú pugui soscavar la meva relació amb vostè”.

Per acabar, ha mencionat la competència. Quin grau de saturació pensa que té el sector bancari andorrà actualment? Contempla algun tipus de consolidació per als propers anys?

Una pregunta interessant. Bé, d’una banda, està clar que existeix un cert grau de saturació atès que som cinc entitats bancàries per donar servei a 30.000 persones.  D’una altra, com ja he dit, hem de recordar que som un banc híbrid, raó per la qual oferim també un acurat servei de custòdia per a un gran nombre de clients internacionals que volen rebre serveis de banca privada en un mercat totalment transparent. A escala nacional està clar que el sector està saturat, quelcom que tots sabem perfectament. N’hi ha prou amb mirar el valor de les sinergies. Dit això, una de les principals raons que van motivar el procés de transformació del banc va ser precisament poder situar-nos en una posició en què depenguéssim únicament de nosaltres mateixos. I gràcies a la nostra ràtio de solvència i al nostre procés de transformació, ara som on volem ser. Està clar que hem de continuar alerta i amb un ull posat en allò que fan els nostres competidors, principalment perquè ningú no sap què pot passar demà. L’única cosa que tinc clara és que tot allò que hem fet fins al moment ens ha ajudat a situar el banc en una posició en què depenem únicament de nosaltres mateixos.

Pedro González, moltes gràcies pel seu temps.

Gràcies a vostès.

 

SUBSCRIU-TE
  • No et perdis res

  • Tot allò que t’interessa del Blog de MoraBanc al teu correu electrònic.

  • M’interessen els articles de: