Entrevista a Pedro González Grau, CEO de MoraBanc, en International Banker

Entrevista a Pedro González Grau, CEO de MoraBanc, en International Banker

La revista International Banker ha reconocido a MoraBanc como Mejor Banco Comercial de Andorra 2017. En su último número, esta publicación incluye una entrevista con el consejero delegado del banco, Pedro González Grau, que reproducimos aquí tal y como aparece publicada.

Entrevista de Simon Hughes, de International Banker, a Pedro González Grau, consejero delegado de MoraBanc sobre la mejora de resultados financieros de la entidad, su transformación digital, la innovación en su estrategia de producto, así como sobre los retos a los que se enfrenta el sector bancario andorrano. 

Hoy me acompaña Pedro González, consejero delegado de MoraBanc. Es un placer tenerle con nosotros.

Gracias. Es un placer estar aquí.

Creo que el banco va camino de publicar, en septiembre del 2017, su primer incremento de beneficios anual en los últimos siete años. ¿Cuál es la razón principal de este crecimiento?

Hace tres años estaba claro que Andorra apostaría por la transparencia respecto a los mercados y estándares internacionales, así como por el intercambio automático de información, todo lo cual nos llevó a reexaminar nuestra estrategia a largo plazo. En ese momento vimos claro que debíamos someter nuestro modelo de negocio a un cambio radical. Posteriormente nos dimos cuenta de que, cuanto más rápido lo consiguiéramos, mayor sería nuestra ventaja competitiva respecto a nuestros competidores a nivel nacional. Contábamos con la solvencia y con la iniciativa necesaria y nos pusimos manos a la obra para poner nuestro plan en marcha lo más rápidamente posible y situar de nuevo a la entidad en la senda del crecimiento. Y lo hemos hecho. Como usted mismo ha dicho, este será el primer año de incremento de beneficios. Modesto, pero, en cualquier caso, un incremento.

Según tengo entendido, la hoja de ruta a tres años del plan estratégico del banco se habrá completado a finales de este mismo año, lo que supone casi un año de anticipo respecto a la previsión inicial. ¿Existe algún riesgo de que este plan se implemente con demasiada precipitación?

Es una buena pregunta. Sin embargo, nunca nos la planteamos durante el proceso de implantación. Diría dos cosas. La primera: somos un banco pequeño. Sumamos 350 personas en total. Ello facilita enormemente poder llegar a todos y cada uno de nuestros trabajadores y comunicarnos con ellos de una forma mucho más ágil y eficiente que en el caso de las grandes corporaciones. Todos en el banco nos hemos preparado a conciencia para llevar a cabo este cambio, con una participación máxima desde el inicio. Lo segundo es que estábamos muy cerca ya de los diferentes cambios que nos propusimos. Por ello, nos resultó relativamente fácil anticipar los obstáculos e irlos salvando a medida que íbamos avanzando en nuestro plan. Sinceramente, nunca pensamos que pudiéramos conseguirlo en dos años en vez de en tres. Lo que sí sabíamos era que, cuanto antes consiguiéramos llevar a cabo esta transformación, mayor ventaja competitiva conseguiríamos, y antes volveríamos a la senda del crecimiento.

Y decidieron centrarse en las personas. ¿Qué tipo de comprobaciones internas se están realizando para garantizar que los objetivos se están cumpliendo de forma satisfactoria?

Bien, de nuevo, dos cosas. En primer lugar, contamos con un comité ejecutivo cuyo principal objetivo es examinar cada una de las diferentes etapas del plan. Programamos todos y cada uno de los pasos que queríamos dar y hemos acabado adelantándonos a dichos cambios. En realidad, todo gira en torno a un cambio profundo en la cultura del banco. Y quizá el aspecto fundamental fue concienciar a cada uno de nuestros empleados de que su proceso de cambio individual era una responsabilidad enteramente suya.  Es decir, la atribución personal de resultados. Esta medida hizo que cada empleado quisiera llevar a cabo sus responsabilidades no solo de la mejor forma posible, sino también de la forma más rápida. Nos centramos en fomentar la responsabilidad individual.

Ya veo. En las conversaciones mantenidas, uno de los temas recurrentes es el digital. Y MoraBanc Digital es su proyecto «bandera» de transformación digital. Según parece ha tenido mucho éxito hasta el momento. ¿Cómo ha cambiado este proyecto la forma de hacer negocios del banco en su día a día?

La transformación digital tiene dos vertientes. Una es la interna, en términos de eficiencia de los procesos, lo cual es obvio. Y la otra es cómo interactuamos con nuestros clientes. Parte de la transformación del banco nos llevó a una resegmentación total de nuestra base de clientes, así como a contar con diferentes canales.  En este caso se trató de poner en marcha un canal digital especial para ciertos segmentos de clientes, personalizando la oferta digital a dicho canal específico. En los primeros nueve meses de funcionamiento, las altas de clientes en términos de nuevas aperturas de cuentas bancarias se incrementaron un 50% y las transferencias de dinero aumentaron un 40%. Son cifras que, incluso para nosotros, resultaron sorprendentes.

En relación con ello, tengo entendido que han puesto recientemente en marcha un departamento de estrategia de producto para fomentar la innovación de producto. ¿Cómo funciona esto en la práctica?

Bien, se trata de vincular al equipo de desarrollo de producto con los diferentes segmentos de clientes intentando diseñar productos personalizados para cada uno de ellos. Es algo que forma parte de nuestra filosofía como banco. Dicho de otra forma, nuestra entidad cuenta con 35.000 clientes, no con millones de ellos. Por ello, nuestro enfoque se centra principalmente en su satisfacción. Como digo, la satisfacción de nuestros clientes es lo primero para nosotros, por lo que conseguir una relación profunda y de confianza con ellos es nuestro mayor reto. Los diferentes nichos de mercado tienen necesidades diferentes, objetivos diferentes y productos diferentes. Nuestro objetivo es diseñar productos personalizados que se ajusten a cada uno de ellos.

Y en este proceso de personalización del producto, ¿existe alguna colaboración con el sector de las fintechs para generar ideas y soluciones?

Por supuesto. Para nosotros, las fintechs no suponen una amenaza, sino la oportunidad de contar con nuevos socios. De hecho, recurrimos a acuerdos con fintechs en todos nuestros procesos, ya se trate de la apertura de cuentas, de la rapidez en la apertura de nuevas cuentas o de la firma digital. En nuestro caso, las fintechs nos ayudan a complementar y mejorar el servicio que ofrecemos a nuestros clientes. No las vemos en absoluto como una amenaza, puesto que no consideramos que podamos ser desintermediados. Como he comentado antes, nuestra relación con los clientes es lo más importante para nosotros y las fintechs nos ayudan a llegar a ellos de una forma mucho más eficiente.

Retrocediendo un poco y tomando una visión más general del negocio, ¿qué porcentaje de su negocio se centra actualmente en banca privada y qué porcentaje se centra en banca comercial?

Diría que, hasta el momento, el factor esencial ha sido la transformación de Andorra y, en consecuencia, de su operativa. Ahí está el grueso de nuestro negocio. Es fundamental entender que MoraBanc es un banco híbrido. Por un lado, cuenta con una actividad de banca privada y de gestión de patrimonios desarrollada principalmente por nuestras filiales internacionales. Por el otro, cuenta con un negocio de banca comercial en Andorra. La banca comercial en Andorra es el sector en que más hemos centrado nuestra nueva orientación. Dicho de otra forma, antes de hacer cualquier otra cosa en otro lugar debemos ser los mejores en casa. Y ello ha supuesto gran parte de nuestra transformación. Llegado este punto diría sin embargo que, puesto que volvemos a estar en la senda del crecimiento y Andorra está haciendo bien sus deberes, tengo más tiempo para dedicar a nuestro negocio internacional.

Entiendo. Entonces, ¿qué papel desempeña la gestión de patrimonios u otros sectores de cara al futuro?

La gestión de patrimonios forma parte de nuestra actividad. De hecho, nuestra actividad internacional, tanto en Suiza como en Miami, se centra precisamente en la gestión de patrimonios, donde disponemos de asesores financieros y agentes de bolsa certificados. Nuestra estrategia en Andorra es muy clara y aquí somos altamente competitivos, pero ha llegado el momento de ir más allá: ¿cómo podemos mejorar y fomentar nuestras actividades a escala internacional? Andorra es un mercado pequeño. En realidad, se trata de un juego de cuota de mercado. A escala internacional pensamos que podemos aportar una propuesta de valor gracias a nuestros 60 años de experiencia sirviendo a clientes de habla hispana y gracias a nuestra forma de hacer banca privada. Y, por supuesto, gracias a nuestro enfoque especial en la relación con el cliente. Creo, y de hecho he visto, que esto mismo es exportable a ciertos mercados. En 2016, nuestra actividad internacional se incrementó un 40% y queremos que esta tendencia se mantenga.  Por ello, nos estamos centrando actualmente en mejorar estas cifras.

“Concedemos préstamos” es la frase de su actual campaña publicitaria, que es una forma de posicionar a MoraBanc como el banco andorrano más dispuesto a conceder préstamos a empresas y particulares. En un momento en que, como muchos otros países, Andorra está saliendo de la recesión, ¿cree que tener este tipo de enfoque de facilitación en la concesión de préstamos les puede poner en riesgo de sufrir un mayor número de impagos?

Sí, es algo que ya hemos tenido en cuenta. El sistema financiero andorrano representa el 20% del PIB andorrano. Así pues, creemos que nuestra obligación de cara al bienestar del país es intentar fomentar al máximo el crecimiento en Andorra. Y, evidentemente, una de las formas de hacerlo es mediante la concesión de préstamos. Está claro que el riesgo de morosidad al que nos enfrentamos es más alto, pero partimos de una ratio de morosidad del 4%, de una proporción de créditos sobre depósitos del 62% y de una ratio de solvencia según Basilea III del 19%. En esta situación, hay margen aún para la ratio de morosidad. Y nos sentimos cómodos con ello.

Hace un momento nos ha comentado la importancia de contar con todo el personal en su plan estratégico, es decir, con los aproximadamente 350 trabajadores que integran el banco. ¿Hasta qué punto considera usted importante cultivar un entorno de equipo para la consecución de los objetivos del banco?

Creo que de lo que me siento más orgulloso en estos dos últimos años de trabajo es del cambio en la cultura del banco, un cambio de cultura que vino impulsado por la necesidad de transformación del banco. Habitualmente, las estructuras bancarias son muy rígidas y jerárquicas. Al ser un banco pequeño, nuestro enfoque se centró en la atribución personal, en la responsabilidad personal y en el trabajo en equipo. Hemos intentado allanar al máximo la estructura jerárquica del banco y fomentar la colaboración entre los diferentes equipos de trabajo. Y creo que ha funcionado. Me refiero a que nuestra gente pudo ver rápidamente los resultados de su esfuerzo, lo cual es como una profecía autocumplida. Cuanto más hace una persona, más se siente empoderada y, como consecuencia, más desea hacer. Y cuando ves los resultados, y seguramente este año volveremos a registrar crecimiento, todo cobra sentido.

Y, a raíz de todo ello, evidentemente, el tema es la solvencia. ¿Podría explicarnos brevemente la importancia del papel de la solvencia en las expectativas generales del banco de los últimos tiempos?

Para nosotros, la solvencia es la clave. Y lo digo por dos razones. La primera de ellas es que Andorra no cuenta con ningún banco central. Ya sabemos lo importante que es la solvencia en sí misma para una entidad bancaria, pero en el caso de una entidad bancaria andorrana, este punto es fundamental. Y, para nosotros, como digo, es sagrado. Mantener el índice de solvencia más alto de Andorra es, para nosotros, una prioridad. La segunda es que creo que la solvencia es importante para cualquier banco, y lo seguirá siendo, y considero que los clientes acabarán dándose cuenta de ello. Estamos en un mundo en que la solvencia ha perdido valor porque claro, si todo va mal, alguna organización internacional supranacional habrá que entre en juego y lo arregle. Creo que es una forma muy peligrosa de ver las cosas. Estamos hablando de un sector con un alto grado de apalancamiento. No juguemos pues con la solvencia. Como ya he dicho, para nosotros, la solvencia es un aspecto esencial.

Otro aspecto esencial que solemos comentar con nuestros entrevistados es el impacto medioambiental de su negocio. ¿Con qué medidas específicas cuentan ustedes para reducir este impacto?

Bien, Andorra es un país pequeño. Y, si tiene la ocasión de visitarlo, le aseguro que su naturaleza le fascinará. Lo que quiero decir con ello es que cualquier residente en Andorra está más que concienciado respecto a lo que significa el medio ambiente. Somos un país con 70.000 habitantes y ocho millones de visitantes. Una de nuestras tarjetas de presentación más importantes es la naturaleza, el respeto por la naturaleza y, por ende, todo lo relacionado con el medio ambiente. Fuimos pioneros en ello. En tanto que entidad bancaria, fuimos el primer banco de Andorra en conseguir la Certificación ISO en el año 2000. Toda nuestra gestión, informes anuales, etc., se ajusta a las normas GRI, e intentamos reducir al máximo nuestra huella de carbono. Es algo que va implícito a la naturaleza. Sin embargo, diría que esto no es algo solo nuestro, sino de todos los andorranos por el tipo de país en que vivimos.

Un 80% del PIB de Andorra corresponde al turismo, ¿es así?

Sí, sé que es una cifra alta, pero todo depende de cómo se coloquen las piezas, de si se trata del comercio o de las finanzas. Creo que debería leerse de esta forma: 70.000 habitantes, ocho millones de visitantes. No creo que haya ningún otro país en el mundo en que esto pueda extrapolarse obteniendo estas cifras.

¿Cómo describiría la transformación del modelo de negocio iniciada desde su designación como consejero delegado en 2014? ¿Cree que esta transformación ha supuesto un cambio en la filosofía general del banco?

Sí, me gustaría pensar que ha sido así. Como he comentado antes, durante los dos últimos años hemos estado sujetos a una enorme transformación. Ha sido estresante. Como puede imaginar, todos los procesos eran objeto de una comprobación continuada, lo que provocó la resistencia inicial esperada. Durante el proceso afloró también la cantidad esperada de escepticismo. Pero ahora existe también la convicción de que dicho cambio era necesario. Para lograrlo hemos necesitado que todo el mundo se subiera al carro. Lo más difícil, como ya he comentado, fue asegurarnos de que todo el mundo había entendido y hecho suyo el concepto de responsabilidad personal. Y para lograrlo tuvimos que vencer las jerarquías. Y nos funcionó. Creo que ahora la gente se siente muy más empoderada. Personalmente, creo que es un punto muy a nuestro favor. La gestión resulta mucho más fácil. La gestión con nuestros clientes es muy más eficiente porque nuestros empleados quieren llegar a la gente y estar seguros de que conectan con nuestros clientes. Y si sienten empoderados para ello de muchas formas diferentes. Esto ha hecho que el banco opere de forma mucho más ágil. Y, lo que es más importante, nos ha llevado a acostumbrarnos a un cambio continuado, algo que seguirá siendo así en el futuro.

Hablando de la forma en que el banco se publicita a sí mismo, una de sus frases es Tens un banc, es decir, Tienes un banco ¿Qué intenta transmitir a los clientes esta frase?

Para nosotros, todo gira en torno a la relación con el cliente. La relación con nuestros clientes y su satisfacción es el centro de todo. “Tienes un banco” no es más que “Somos su banco, y estamos ahí para lo que necesite”, pero para nada queremos transmitir la idea de “Quiero venderle una hipoteca” o “Quiero venderle un préstamo para un coche”. La frase de nuestra campaña es “Estamos ahí para ayudarlo en todos los aspectos financieros de su vida”. Y cuando uno piensa que Andorra es un país pequeño con cinco entidades bancarias, de lo que se trata es de saber hasta qué punto conocemos a nuestros clientes. Eso es lo que te hace diferente y lo que mantiene a tus competidores a cierta distancia. No se trata de si el préstamo que ofrecemos es más caro o más barato que el de otros… Si entráramos en ese juego estaríamos muertos.  De lo que se trata es de saber hasta qué punto conoces a tu cliente.

¿Cree que ese es el secreto para establecer relaciones a largo plazo con sus clientes, especialmente en el campo de la banca privada?

El secreto es nuestra capacidad para escuchar y empatizar. Y para conseguirlo es necesario empoderar al empleado. Al analizar grandes modelos de banca comercial tengo la sensación de que la figura del gestor o asesor ha perdido fuelle. Hay que incidir en los canales de distribución y en los productos. Y, como digo, en tratar al cliente como se merece. Cuando cambias el chip, y piensas en el cliente como tal, se trata de pensar “¿Cómo puedo ayudarle?” y en “Estoy disponible y listo para hablar de cualquier tema que le preocupe”. Y, por ello, la figura del gestor es esencial en esta relación. Además, contamos con la tecnología necesaria para hacer que las cosas sean mucho más eficientes, tanto para el cliente como para el gestor que le atiende. Pero al final, todo se reduce a la misma pregunta: “¿Cómo puedo ayudarle?” Y, gracias a ello, “Va a ser muy difícil que alguien pueda socavar mi relación con usted.”

Por último, ha mencionado usted la competencia. ¿Qué grado de saturación cree que tiene el sector bancario andorrano actualmente? ¿Contempla algún tipo de consolidación en los próximos años?

Una pregunta interesante. Bien, por un lado, está claro que existe un cierto grado de saturación puesto que somos cinco entidades bancarias para dar servicio a 30.000 personas. Por otro, y como ya he dicho, debemos recordar que somos un banco híbrido, por lo que ofrecemos asimismo un cuidado servicio de custodia para un gran número de clientes internacionales que buscan servicios de banca privada en un mercado totalmente transparente. A nivel nacional está claro que el sector está saturado, lo cual es bien sabido por todos. Basta con mirar el valor de las sinergias. Dicho esto, una de las principales razones que motivaron el proceso de transformación del banco fue precisamente poder colocarnos en una situación en que dependiéramos únicamente de nosotros mismos. Y gracias a nuestra ratio de solvencia y a nuestro proceso de transformación estamos ahora donde queremos estar. Está claro que debemos seguir estando alerta y con un ojo puesto en lo que hacen nuestros competidores, principalmente porque nadie sabe lo que puede pasar mañana. Lo único que sé es que todo lo que hemos hecho hasta el momento nos ha ayudado a colocar al banco en una posición en que dependemos únicamente de nosotros mismos.

Pedro González, muchas gracias por su tiempo.

Gracias a ustedes.

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